Création de valeur à travers des partenariats stratégiques, mode d'emploi

Création de valeur à travers des partenariats stratégiques, mode d'emploi

Le prof. Paul Matthyssens, doyen de l'Antwerp Management School, a dressé le cadre théorique lors d'un workshop interactif organisé le 18 mars 2015. La vitesse sans cesse plus élevée à laquelle le marché évolue pousse les entreprises à collaborer intelligemment. Ainsi, l'acheteur du futur aura surtout intérêt à devenir le « customer of choice » du sous-traitant, puis à le rester. Airbus appelle cette nouvelle façon de travailler de l'« extended manufacturing » : non seulement la production, mais aussi le développement de composants toujours plus critiques sont sous-traités à des partenaires. Ce n'est qu'en nouant des relations solides et durables avec des sous-traitants que l'entreprise peut s'assurer un accès rapide et fructueux aux innovations (technologiques) du fournisseur.

Lors de l'établissement de tels partenariats ou écosystèmes, il est crucial de respecter les éléments suivants :

  • Bâtir une confiance à l'épreuve du temps en sélectionnant avec soin ses partenaires
  • Convenir clairement de qui prend l'initiative et comment
  • Développer ensemble des compétences en termes de gestion de réseau

Un réseau est aussi solide que le maillon le plus faible

La collaboration verticale consiste à établir des réseaux stratégiques avec des clients et/ou sous-traitants. La collaborationpluridimensionnelle, pour sa part, implique que vous entamiez une collaboration stratégique aussi bien avec les acteurs verticaux qu'horizontaux (comme les universités, les organisations professionnelles, les centres de recherche stratégiques, etc.). Lorsque vous couplez la structure choisie à vos ambitions en matière de changement (stable à incrémental à radical), on peut distinguer 9 formes différentes de partenariats stratégiques :

Les trois exemples de collaboration stratégique repris dans le schéma ont ensuite été présentés :

Jérôme Ravoet, Head of Engineering à la SABCA, l'un des principaux acteurs du secteur aéronautique belge, a expliqué comme la SABCA parvient à proposer un niveau de qualité optimal à un prix de revient concurrentiel en collaborant intensivement avec ses clients (dont Dassault Aviation et Airbus) dès les premières phases de la conception. Lors du développement d'un nouveau type d'avion, une vingtaine d'ingénieurs de la SABCA vont d'abord passer un an chez le client pour travailler main dans la main avec les ingénieurs des autres sous-traitants. De la sorte, chaque fournisseur individuel a ses propres spécifications, alors que les méthodes de développement, d'ingénierie et de conception, tout comme la plateforme de communication, sont identiques pour chaque partenaire participant. Ensuite, grâce à un environnement TIC puissant et hautement sécurisé relié au client, chaque sous-traitant continue de collaborer plusieurs mois avec le client depuis son propre site jusqu'à ce que le produit soit entièrement prêt pour la phase de production.

John Blankendaal, CEO de Brainport Industries, a expliqué l'écosystème créé avec des fournisseurs high-tech néerlandais et belges. L'accent est mis sur des produits high mix – low volume – high complexity au sein de segments du marché sélectionnés rigoureusement, dont les semi-conducteurs, les dispositifs médicaux et les imprimantes à usage professionnel. Monsieur Blankendaal a illustré comment la mise en place de partenariats intelligents peut booster le professionnalisme et la compétitivité à travers l'ensemble de la chaîne logistique OEM, notamment grâce au fait que le client OEM peut se consacrer pleinement à la R&D et la commercialisation des produits. L'organisation de la collaboration repose sur trois piliers :

  • L'humain : l'accent est mis sur l'établissement d'un lien suffisamment fort avec l'enseignement et la promotion continue du savoir-faire nécessaire.
  • Le marché : Brainport Industries assume, au sein de l'Open Supply Chain créée, le rôle d'organisateur indépendant et actif du développement des affaires.
  • La technologie : les 80 membres de Brainport Industries supportent solidairement le risque financier lorsqu'il est nécessaire, pour satisfaire les clients, d'investir dans de nouvelles technologies comme l'impression 3D.

Marc Hufkens, cofondateur et président de Flanders Bike Valley, a fait part de son expérience avec ce cluster en pleine croissance, créé en 2013 pour l'industrie du vélo et dans lequel les feuilles de route des (40) membres servent de base. Flanders Bike Valley fonctionne comme un centre d'innovation ouverte pour des sujets comme la mobilité, le sport, la sécurité, la santé et le tourisme. L'ouverture d'esprit est considérée comme une condition sine qua non pour rejoindre le cluster ! À vrai dire, c'est la seule façon pour qu'un écosystème puisse voir le jour via une structure dans laquelle l'industrie, le monde académique, les autorités et l'utilisateur final créent de la valeur tous ensemble. Ce mode de collaboration est souvent mieux connu sous le nom de « Quadruple Helix ».

Lors de la partie interactive, les participants ont eu l'occasion de partager leurs expériences. À cette occasion, les défis suivants ont maintes fois été mis en lumière :

  • Les différences culturelles entre la Belgique et les Pays-Bas en matière d'ouverture « innée ».
  • La recherche d'un équilibre entre les priorités opérationnelles et stratégiques.
  • Le fait de trouver les bons partenaires (le bon « match ») pour se lancer.
  • La difficulté, pour les partenaires, d'avoir un niveau de connaissances (technologiques) à la pointe du progrès.

Un brainstorming a aussi eu lieu concernant les facteurs de réussite et les compétences nécessaires pour créer et maintenir avec succès des écosystèmes, des partenariats et des réseaux stratégiques :

  • Instaurer une confiance à long terme entre les partenaires, afin de pouvoir partager les connaissances et les risques (en termes d'investissement).
    • Dans ce cadre, il est crucial de pouvoir compter sur l'engagement du top management de chaque partenaire et notamment d'avoir une confiance inébranlable dans les avantages que représente un écosystème à haute valeur ajoutée pour une entreprise !
    • Par ailleurs, les capacités internes de gestion des changements doivent être suffisamment développées et jouir d'un support suffisant au sein des entreprises.
  • Connaître et pouvoir accéder aux partenaires (de connaissances), aux possibilités de financement et aux opportunités commerciales (inter)nationales.
  • Définir précisément, dès le début, quel accent on souhaite mettre sur le plan technologique et/ou du marché, en couchant par écrit et définissant clairement des règles du jeu acceptées de tous, et porter une attention continue à l'innovation des processus.
  • Créer et maintenir un label de qualité liant les partenaires.
  • Pouvoir compter sur un acteur indépendant solide et capable de coordonner les activités qui met l'accent sur la continuité du business et, en soi, n'empêche pas les partenaires de saisir les opportunités identifiées ou de collaborer.

"Pour aller vite, il suffit de courir seul. Mais pour aller loin, il faut s'y mettre à plusieurs."

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