En route vers le changement

En route vers le changement

Tout le monde n’aime pas le changement. Dans un précédent article, nous nous sommes intéressés à la manière dont les collaborateurs pouvaient être incités à envisager le changement autrement. Il s’agit à présent de passer à l’action et de donner forme à ce changement. Adopter une approche méthodique et réfléchie permet de ne pas saper soi-même la réussite future du changement entrepris.

Une vision claire de l’avenir constitue le point de départ de tout processus de changement. Il ne doit pas s’agir d’une vision opérationnelle mais d’une vision stratégique, répondant à des questions telles que :

  • Pour quelle raison voudrions-nous que nos clients nous appellent ?
  • Quels problèmes (de société) souhaitons-nous résoudre ?
  • Quelle est la raison d’être de cette entreprise ?

Il est essentiel d’apporter une réponse claire à ces questions. L’ensemble de l’équipe de direction doit également souscrire à la vision ainsi développée. Autour de la table de la direction, tout le monde doit regarder dans la même direction. Il ne sert à rien de se lancer dans un processus de changement si tout le monde n’est pas convaincu par cette vision de l’avenir.

Ce n’est qu’ensuite que les questions suivantes peuvent être posées :

  • Comment allons-nous répondre à ces demandes des clients ?
  • De quelle manière souhaitons-nous offrir une plus-value ?

Ces questions permettent de déterminer clairement le produit ou le service qui sera proposé. Ceci fait, sa mise en œuvre pourra être préparée. Un certain nombre d’aspects doivent être pris en compte à cet effet :

  • WIN-WIN-WIN : Tout changement se heurte nécessairement à des réticences au sein de l’organisation car, par définition, le changement « fait toujours mal quelque part ». Dès lors, un changement ne peut aboutir que si tous perçoivent clairement sa nécessité. En outre, il est important d’insister sur les bénéfices qui en découleront :
  • Pour l’organisation
  • Pour les clients et pour la société
  • Pour les collaborateurs

Pour ce qui est de ces derniers, il convient de ne pas tomber dans le piège du paternalisme. Peut-être vos collaborateurs ont-ils d’autres arguments que vous et souvent, leurs arguments leur semblent plus valables et plus solides que les vôtres. C’est pourquoi ils doivent être impliqués dans la définition de leur engagement et de leur rôle au sein du processus de changement.

  • Engagement : Pour lancer un projet pilote, il est important de disposer des bonnes personnes autour de la table, mais aussi de s’assurer du soutien du CEO, de la direction, des cadres et des partenaires syndicaux. Toutes ces parties ont les cartes en main pour faire aboutir ou échouer un projet. La sélection des collaborateurs impliqués dans le projet pilote, mais aussi des cadres qui les accompagneront, s’avère cruciale en vue d’un lancement réussi du projet.
  • Communication : S’assurer un soutien suffisant de manière active, au moyen d’une communication interne efficace ainsi que d’un feed-back et d’un suivi approfondis, constitue un facteur important dans le cadre d’un processus de changement. Même si le projet a été développé de manière discrète, les informations transmises et la communication active concernant l’objectif du projet exerceront un impact positif sur l’énergie des collaborateurs qui travaillent sur celui-ci.
  • Suivi des progrès : Cette énergie ne surgit pas d’elle-même, elle est stimulée par les succès et les progrès enregistrés, entre autres. Reconnaître les succès et les mettre en avant s’avère crucial pour le maintien et le renforcement de la motivation de l’ensemble des personnes concernées. Prendre le temps de s’arrêter sur le chemin déjà parcouru par l’équipe de projet et de mettre en valeur les efforts fournis permet de susciter l’enthousiasme. Dans cette optique, il peut s’avérer judicieux de travailler de manière thématique, par le biais de sous-projets.
  • Résultat : Scinder un projet de changement en sous-projets permet de définir des objectifs plus réalistes et donc plus facilement réalisables (du moins en apparence). Cela permet également de créer une certaine dynamique. Vous contrôlez ainsi davantage le processus vous-même.
  • Ancrage : Le fait de répéter régulièrement les modalités convenues précédemment concernant la méthode de travail et les changements réalisés permet de les « fixer » dans les esprits. Lorsque cela s’avère possible, il est souhaitable d’étendre les résultats (partiels) positifs aux autres départements / processus / équipes / ... De cette manière, les changements déjà réalisés seront ancrés dans l’ADN de l’organisation.

En tant qu’entreprise, se lancer dans un processus de changement est un exercice exigeant, qui requiert une approche méthodique mais aussi une équipe dévouée disposant de suffisamment de temps et de ressources pour pouvoir mener le projet à bien. Emprunter seul la voie du changement est voué à l’échec. Peut-être est-il plus complexe de se lancer sur cette voie avec une équipe de projet, mais les chances de réussite seront également nettement meilleures. Et surtout, ne vous laissez pas décourager par le rythme de changement : Rome ne s’est pas non plus construite en un jour !

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