Teamwork is een kernwaarde die in heel wat organisaties op grote affiches uithangt. De organisatiestructuur zou dat teamwork moeten faciliteren en aanwenden om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Alleen blijkt die interne samenwerking in de praktijk niet altijd zo duidelijk voelbaar...

Het ESF ondersteunt projecten die de werkbaarheid van jobs van werknemers verbeteren door aanpassingen aan de organisatiestructuur van de onderneming. Dien voor 30 maart uw projectvoorstel in!

Vaak worden we gevraagd welke verbetering een IAO-implementatie (Innovatieve ArbeidsOrganisatie) in een organisatie opbrengt. Twee jaar na de implementatie van IAO-principes binnen het bedrijf Niko konden Seth Maenen, Laura Nurski en Goedele Heylen (Niko) op het Flanders Synergy Congres met mooie resultaten aantonen wat IAO écht opbrengt.

Er zijn 168 uren in een week. Daarvan zijn we ruwweg een derde (56 uren) bezig met allerhande activiteiten gelinkt aan onze job: onze job zelf, onze woon-werk verplaatsingen, lunchpauzes, etc. Stel je even voor dat jouw medewerkers met veel ‘goesting’ op het werk toekomen, de taken aanpakken en tot goede resultaten brengen, zich goed voelen in hun job en in de werkomgeving, zich gerespecteerd voelen, kunnen groeien, bijleren en zich ontwikkelen? Klinkt heerlijk, toch?

Toegegeven, er is heel wat aan te merken op de levensstijl en carrièrekeuze van Mario Puzo’s iconische personage Don Vito Corleone, maar als we daar abstractie van nemen, hoe beoordelen we dan zijn leiderschapskwaliteiten? Zou zijn profiel passen bij de uitdagingen die op het bord van een CEO worden gelegd?

Niet iedereen is tuk op verandering. Een planmatige en beredeneerde aanpak dringt zich op. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Robrecht Janssens, Agoria-expert Innovatieve Arbeidsorganisatie, deelt enkele vuistregels voor succes.

De wereld verandert continu en heeft dat de afgelopen eeuwen ook steeds gedaan. En dat het tempo vandaag wat hoger ligt dan honderd jaar of zelfs minder lang geleden, wordt ook geregeld herhaald. In dat opzicht is het opmerkelijk dat de manier waarop we naar werken kijken, nog niet zo sterk geëvolueerd is in de afgelopen honderd jaar.

Omdat HR over mensen gaat, kijken wegraag over het muurtje naar hoe andere disciplines naar diezelfde mensen kijken. Een interessant model is dat van Bohlen, Beal en Rogers uit 1957. Het Innovation adoption lifecycle model deelt mensen in vijf groepen op, naargelang de snelheid waarmee ze verandering omarmen. Een gekend voorbeeld is het opdelen van consumenten om de acceptatie van technologie toe te lichten:

Steeds meer bedrijven in de technologische sector, moeten via employer branding een globaal verhaal vertellen als ‘attractive employer’ via een multi-channel benadering. Maar net in dit digitale tijdperk winnen ook de persoonlijke vormen van communicatie (bv. eigen jobevent, inzetten van eigen ambassadeurs, info-sessies..) aan belang. Waarom is dat zo? We leggen hier kort uit wat we onder employer branding verstaan, en in welke context dit gebeurt. 

‘Waarom werken wij?’ Als je die vraag stelt aan verschillende mensen, ga je waarschijnlijk erg uiteenlopende antwoorden krijgen: ‘Omdat ik het graag doe.’ ‘Omdat ik dat leuk vind.’ ‘Omdat ik mensen kan helpen.’ Dit zijn maar enkele van de mogelijke antwoorden. Waarschijnlijk geven slechts weinigen als eerste (of unieke) reden ‘het loon dat ze betaald krijgen voor dat werk’. Stel jezelf eens die vraag. Zou jouw antwoord over loon gaan?