Sirris a accepté l’invitation de l’EU-Japan Institute for Industrial Cooperation de passer une semaine au Japon ; nous y avons assisté à une série de conférences et visites d’entreprises. Notre mission : découvrir les dernières tendances et idées au Japon en termes de World Class Manufacturing. Nous rapportons ce que nous avons appris au Japon dans une série de blogs.

Une lecture de Yoshitaka Murase, un « sensei » du Japan Institute of Plant Maintenance, racontant l’histoire du revirement de Nissan, était au programme du premier jour. Nissan a longtemps été une perle en termes de productivité. Ainsi, l’usine Nissan en Europe est l’usine automobile la plus productive du continent (donc meilleure que les usines de Toyota tant vantées).
Malgré d’excellents chiffres de productivité dans les opérations de manufacturing, Nissan était, au tournant du millénaire, au bord de la faillite. Nissan enregistrait des pertes et croulait sous les dettes. Comment une entreprise si productive a-t-elle pu être confrontée à ces problèmes et comment s’est-elle redressée ? La réponse a été présentée dans une vidéo confidentielle dans laquelle le CEO de Nissan, Carlos Ghosn, dresse son approche.

Causes

Les problèmes chez Nissan trouvaient leur source dans quatre raisons principales. Premièrement, Nissan se heurtait en permanence à ses propres limites, notamment les murs érigés entre les différents départements. Tout le monde faisait de son mieux pour bien faire son travail, mais personne ne tenait compte des besoins des autres départements. Deuxièmement, Nissan était très fière de sa technologie. Les ingénieurs étaient convaincus que leur technologie était supérieure et ont donc attribué les faibles chiffres de vente à une organisation commerciale défaillante. Nissan était, en d’autres termes, une organisation axée sur la technologie et non sur la clientèle. Troisièmement, Nissan n’a pas accordé suffisamment d’attention au rapport entre le chiffre d’affaires et les coûts, avec une organisation déficitaire en conséquence. Quatrièmement, l’organisation manquait de vision du futur claire et, en dépit des mauvais chiffres, il n’y a eu aucune sensibilisation à la crise auprès des collaborateurs.

Notez que cette analyse du problème ne peut pas être uniquement quantifiée. La première leçon : en dépit de la tendance de nombreux managers de se reposer sur les chiffres sous le prétexte de « mesurer, c’est connaître », les principales questions ne peuvent souvent pas être chiffrées. Ces éléments doivent ressortir dans les conversations et sont ressentis par le management.

Renversement

Nissan est parvenue, en cinq ans, à renverser la situation dramatique en agissant fermement et est maintenant l’une des entreprises japonaises les plus performantes. Au début du processus de transformation, le CEO s’est fixé un objectif clair, à l’échelle de l’entreprise : vendre 1 million de véhicules en plus, réaliser 8 pour cent de bénéfices d’exploitation et remettre la dette à zéro. Cet objectif d’entreprise a été soigneusement déployé sur toutes les fonctions et les usines, jusqu’au niveau des équipes de chaque usine. De cette façon, tout le monde a compris quel était son rôle dans le tableau d’ensemble. « Nous avions des gens compétents, mais des collaborateurs compétents qui ne comprennent pas leur rôle dans le tableau d’ensemble deviennent complaisants, » explique le CEO de Nissan.

Nissan a réussi sa transformation finale en suivant deux pistes. D’un côté, plusieurs percées ont été, à court terme, réduites dans un certain nombre d’usines de production, avec la promesse faite que les employés licenciés pourraient revenir ultérieurement en service. (Cette promesse a depuis été tenue.) D’autre part, la voie de l’amélioration accélérée (« accelerated kaizen ») a été empruntée à un rythme soutenu pour améliorer structurellement le fonctionnement réel de Nissan.

Approche transversale

Pour s’améliorer structurellement, Nissan a commencé par démolir les murs érigés entre les départements. Les systèmes échouent souvent de par leurs limites, et moins en raison de leurs composants ou fonctions individuels. (Cela est vrai non seulement pour les organisations, mais aussi pour les produits : le problème électrique le plus fréquent est un « mauvais » contact – un problème avec un passage). Les limites d’un système étant si sensibles aux problèmes, elles doivent être gérées activement. Et c’est précisément ce que ne font pas la majorité des organisations. Chacun est responsable de son propre département, mais personne ne se préoccupe de ce qui se passe entre les départements. Pour éviter cela, Nissan a chargé une douzaine d’équipes transversales avec un total de 120 personnes travaillant à temps plein d’analyser les problèmes entre les départements et proposer des solutions. Cela a abouti à quelque 3 000 propositions qui ont été implémentées dans les plus brefs délais.

Facteur humain

Le succès d’une organisation repose, au final, sur les capacités et l’engagement de ses collaborateurs. Il existe deux points de vue à ce sujet. L’un affirme que vous devez laisser vos collaborateurs libres et les « responsabiliser » ; ils sont ainsi suffisamment motivés et impliqués pour apporter d’eux-mêmes les améliorations nécessaires. L’autre point de vue stipule que vous devez essentiellement compter sur la bonne formation et instruction des collaborateurs afin qu’ils exercent leurs fonctions dans les meilleures conditions. Ces deux points de vue sont mauvais selon la mentalité japonaise. La clé des augmentations de productivité repose dans un juste équilibre entre la liberté des gens et leur formation, et en particulier leur coaching, afin qu’ils apportent des améliorations de manière réfléchie. Vous ne pouvez pas les laisser à eux-mêmes. L’amélioration n’est pas un réflexe naturel des collaborateurs, mais une compétence soigneusement acquise et qui doit être cultivée. Prenons l’analogie suivante : si vous jetez quelqu’un qui ne sait pas nager dans une rivière, cette personne gesticulera follement et finira par se noyer. Nager est une compétence acquise. Tout comme l’amélioration est une compétence acquise qui exige un coaching minutieux. À cet égard, l’approche japonaise diffère de l’approche occidentale typique, où nous tombons trop rapidement dans l’un des extrêmes : les gens sont essentiellement laissés à eux-mêmes sous le couvert de l’autonomisation ou de la gestion participative, ou ils sont trop dirigés, toutes les améliorations venant du management.

Maintenance, la force invisible

Une maintenance bien organisée est un facteur non négligeable pour atteindre une productivité élevée. Une bonne maintenance est invisible et donc souvent sous-estimée. Quand on commence à parler de maintenance dans une usine, c’est que le problème est déjà installé. Le management doit accorder une attention suffisante aux activités de maintenance. Même plus, les meilleures pratiques de TPM (Total Productive Maintenance) sont applicables non seulement dans la production, mais peuvent également être intégrées aux autres départements.