Verscheidene studies wijzen uit dat het bouwen van een strategisch netwerk tot één van de sleuteltaken behoort voor een organisatie actief in de kenniseconomie. Tot vandaag is er echter weinig academisch onderzoek verricht naar het proces van zulke ontwikkelingen.

Strategische netwerken zijn intentioneel gevormde en beheerde strategische relaties met zowel horizontale (bijv. concurrenten, publieke organisaties, onderzoeksinstituties) als verticale (bijv. suppliers, onderaannemers, distributeurs, klanten) actoren. Deze netwerkconfiguraties – 'value-creating systems' (VCS) - beïnvloeden de perceptie van de klant, die de totale waarde van de verscheidene geïntegreerde activiteiten zal evalueren als één geheel. De klant kan overigens zelf deel uitmaken van het netwerk en bijdragen tot waardecreatie. In het businessmodel van meubelreus Ikea bijvoorbeeld zorgt de klant zelf voor het transport en samenstelling van het finale product.

In een recente studie uit 2012 onderzoeken Jukka Partanen en Kristian Möller, beiden verbonden aan de Finse Aalto Universiteit, het ontwikkelingsproces van een strategisch netwerk bij één van Finlands grootste telecommunicatie operatoren. Omwille van de grote afhankelijkheid tussen de verscheidene spelers (hardwarefabrikanten, softwareontwikkelaars en dienstverleners) en de korte productlevenscycli, ligt de focus van deze studie op de ICT-sector - één van de meest dynamische en snelst groeiende industrieën in de wereld. De auteurs achten de gevonden principes evenwel algemeen toepasbaar voor andere sectoren. Deze principes worden vertaald naar vier managementsuggesties:

1)     Besteed op tijd aandacht aan de VCS-architectuur van het nieuwe businessconcept
2)     Analyseer het belang en beschikbaarheid van de voornaamste waardeactiviteiten
3)     Bescherm je organisatie tegen onzekerheid door juiste partnerselectie
4)     Bewaar flexibiliteit tijdens de constructie van het netwerk

Volgens Partanen en Möller kan de eerste suggestie naïef overkomen, maar in opkomende markten met hoge technologische waarden en onzekerheid is deze moeilijk te volgen. Suggestie 2 helpt de organisatie bepalen welke activiteiten zichzelf toe te eigenen en welke te delegeren aan netwerkpartners. In suggestie 3 raden de auteurs aan om partners te kiezen met ervaring in samenwerkingsprojecten; de huidige netwerkpositie en het strategische gedrag van een organisatie zijn hierbij belangrijke leidraden. Tot slot gaat het in suggestie 4 om het bepalen van de voornaamste waardeactiviteiten en hun onderlinge verband als een eerste richtlijn voor het zoeken en selecteren van mogelijke partners, zodat simultane onderhandelingen kunnen opgestart worden om tijd te besparen.

Bron: Partanen, J., & Möller, K. (2012). How to build a strategic network: A practitioner-oriented process model for the ICT sector. Industrial Marketing Management, 41, 481-494.

Analyse door Wim Coreynen, onderzoeker aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van Universiteit Antwerpen en programmaleider aan Antwerp Management School.

Dit artikel kwam tot stand dankzij het project "Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst" in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen. Aan dit project werken de volgende partners mee: Flanders’ Synergy, Universiteit Antwerpen, Agoria en Sirris.