Productontwikkeling met meerdere partners: strategieën en conflicten

Productontwikkeling met meerdere partners: strategieën en conflicten

Interactie tussen netwerkpartners wordt beschouwd als bron voor nieuwe productontwikkeling (NPD). Netwerken stimuleren namelijk innovatieve ideeën en bieden toegang tot de kennis van verschillende partners. Maar partners hebben andere noden en behoeften, wat kan leiden tot conflicten binnen het netwerk en dat de samenwerking spaak loopt.

In een recente Deense studie van 2012 zoeken Munksgaard, Clarke, Storvang en Erichsen naar oorzaken van conflict en hun invloed op een organisatie’s strategie voor NPD binnen het netwerk. Hier dient rekening gehouden te worden met twee factoren, namelijk netwerkstructuur en -proces, die bij verandering kunnen leiden tot potentiëel nieuwe innovatie of conflict.

Ford & Mouzas (2007) Bestaand proces Veranderend proces
Bestaande structuur Bestaande relaties (1) Veranderende relaties (2)
Veranderende structuur Nieuwe relaties (3) Veranderende netwerkposities (4)

Een voorbeeld. In 2007 organiseerde het Deense W. Oschätzchen Aarhus (OTZ), fabrikant van kruidenmixen, een workshop met verscheidene spelers uit de sector om ideeën voor nieuwe producten te genereren en haar klantenrelaties te versterken. Hierbij werden Euretail, één van de meest belangrijke lokale supermarktketens, en de grootste kip-, vis- en rundsvleesproducenten uitgenodigd. Euretail sloeg de uitnodiging af, wat leidde tot een conflict met OTZ, en de workshop werd niet meer herhaald. De oorzaak van dit conflict bevindt zich in quadrant (2), de poging tot het veranderen van onderlinge relaties in een bestaande (stabiele) netwerkstructuur. Euretail ziet zich als innovatieve driver binnen de sector en bezit reeds een centrale rol in het netwerk; bovendien introduceert de keten zelf vleesproducten onder eigen naam op de markt. Om controle te bewaren over product flows naar de eindconsument, besloot Euretail niet direct betrokken te zijn bij OTZ’s workshop.

Samenwerking in productontwikkeling leidt tot kiezen tussen leiden en volgen, tussen onderhandelen en gehoorzamen. Als mogelijke oorzaken van conflict beschouwen de auteurs de volgende zaken: tegenkanting van partners om deel te nemen aan verandering, gebrek aan communicatie, gebrek aan begrip/inzicht in de strategie van anderen en een foute perceptie van netwerkposities. De studie besluit dat conflict in netwerken niet dient ontweken worden; het kan een belangrijk element zijn voor innovatie en is een vitaal ingredient voor NPD.

Bron:

Ford, D., & Mouzas S. (2007). The idea of strategy in business networks. 23rd Annual IMP Conference, Manchester, UK.
Munksgaard, K.B., Clarke, A.H., Storvang, P., & Erichsen, P.G. (2012). Industrial Marketing Management (41), 438-447.

Analyse door Wim Coreynen, onderzoeker aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van Universiteit Antwerpen en programmaleider aan Antwerp Management School.

Dit artikel kwam tot stand dankzij het project "Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst" in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen. Aan dit project werken de volgende partners mee: Flanders’ Synergy, Universiteit Antwerpen, Agoria en Sirris.

 

 

Deel dit artikel