Uw organisatie herdenken? Ontdek inspiratie hier en over de grens

Uw organisatie herdenken? Ontdek inspiratie hier en over de grens

Dat bedrijven hun organisaties succesvol kunnen hertekenen is niet nieuw. Zowel vrt (Zo werkt het niet!, Panorama, 18 juni 2015) als RTBF (Le bonheur au travail, Questions Clés, 18 februari 2015) toonden al een aantal voorbeelden. Wat de bedrijven uit deze reportages gemeen hebben, is hun visie en focus op de medewerker en op de klant. FAVI, Groupe Emile Poult, Cousaert, Wit-Gele Kruis, Harley Davidson, … allemaal durfden en durven ze sterk te vertrouwen op hun medewerkers. En met de bestaande en nieuwe winnaars van de Factory of the Future Awards, die op donderdag 4 februari a.s. voor de tweede keer zullen worden uitgereikt, is dat niet anders. Mensen zijn intrinsiek goed. Eventuele tegenvoorbeelden zullen door hun werkomgeving en collega’s bijgestuurd worden. En verder beseffen deze bedrijven dat het niet de baas is, maar de klant die alles betaalt. Dat hoeft niet te betekenen dat de klant zomaar wat mag eisen, maar wel dat de klant een centrale positie in de organisatie moet krijgen. De meerwaarde voor de klant wordt een van de criteria om voorstellen te toetsen.

 

Mensen centraal werkt

In de nieuwe structuur van deze voorbeeldbedrijven en manier van organiseren kwamen mensen centraal te staan: met hun competenties, sterktes, aandachtspunten, ambities, … maar ook met hun betrokkenheid en enthousiasme. Door hen verantwoordelijkheid, een toekomstvisie en uitdagingen te geven, groeien deze medewerkers en voelen ze zich ook erg goed in de organisatie.

Vrijheid en autonomie werken enthousiasmerend en uitdagend, tenminste in combinatie met verantwoordelijkheden en duidelijk bepaalde KPI’s. Medewerkers kunnen best wel samen met hun directe collega’s in het team realistische doelen formuleren. Medewerkers met jarenlange ervaring op de productievloer kunnen zelf prima bepalen wat mogelijk is. Waarschijnlijk lukt hen dat nog beter dan de leidinggevende.

FAVI, een gieterij in Noord-Frankrijk, met zowat 600 werknemers, is toeleverancier aan o.m. de automotive industrie. In hun structuur kozen zij voor ‘mini-fabrieken’, kleine ‘KMO’s’ van 25 tot 50 operatoren, die in team de volledige verantwoordelijkheid voor een klant op zich nemen. De teamleider is een ervaren operator die niet al deze collega’s controleert, maar opvolgt en begeleidt. Een goede vertrouwensband tot stand kunnen doen komen én kunnen onderhouden, dat is de belangrijkste competentie voor een teamleider. Samen met het team staat een teamleider in voor planning, aankoop, werkorganisatie, … FAVI vervlakte op deze manier de hiërarchie, zonder dat dit de productiviteit negatief beïnvloedde, integendeel. De productiviteit van FAVI ligt enkele procenten hoger dan bij de concurrentie. Ook binnen het team zijn de verantwoordelijkheden uitgebreid. Operatoren volgen zelf de kwaliteit op en controleren zichzelf. Ze wisselen ook om het uur van post. Hierdoor zijn ze duurzaam inzetbaar, ontwikkelen ze extra competenties, zorgen ze zelf voor afwisseling in de job, maar ook groeit zo het respect voor elke deeltaak. Met andere woorden, de mini-fabrieken besturen FAVI met grote autonomie en vrijheid.

Groupe Emile Poult ging nog een stapje verder. Als koekjesfabriek was het bedrijf gericht op grote volumes en daardoor erg procesgericht gestructureerd. Ook vandaag wordt de organisatiestructuur nog steeds geleid door de productieprocessen. Poult koos er wel voor om in zijn hiërarchische structuur radicale ingrepen door te voeren en schrapte enkele ‘lagen’. Tegelijk gaven ze medewerkers in teamverband meer mogelijkheden tot zelfbestuur en autonomie. De beslissingsprocessen werden zo een heel stuk korter, medewerkers kunnen zelf met hun ideeën aan de slag en overleggen gemakkelijk met hun collega’s.

 

Durft u openstaan voor nieuwe ideeën?

Harvard Business Review wijdde er in december 2011 nog een artikel aan (First, let’s fire all the managers). Een vlakke structuur zorgt voor bredere verantwoordelijkheden voor elke medewerker. En verantwoordelijkheden zorgen voor betrokkenheid en motivatie. Impact kunnen hebben werkt enthousiasmerend. Uiteraard is de praktijk mogelijk wat minder radicaal, waarschijnlijk wel, maar het subsidiariteitsprincipe blijft: Worden operatoren voldoende uitgedaagd? Zorgen we voor voldoende autonomie en regelmogelijkheden in elke job? Kunnen we van elke job een rijke job maken, rijk aan competenties, kennis, variatie? Want het zijn net deze jobs die ook uitdagend en motiverend zijn op langere termijn. Het zijn ook deze jobs waar veel toegevoegde waarde geleverd wordt.

Het betekent wel radicaal de organisatie herdenken, durven openstaan voor ideeën die ‘van onderuit’ komen (Kan je nog wel van boven en onder spreken, wanneer de organisatie slechts 3 ‘lagen’ heeft?). Het betekent ook geduldig zijn. U mag niet verwachten dat medewerkers die gewoon zijn om gestuurd te worden, instructies te volgen en bij problemen vooral niet zelf initiatief te nemen, plots van de ene op de andere dag omschakelen. Waarschijnlijk gaan er zelfs enkelen zijn die niet mee willen of kunnen. Alle anderen moet u ondersteunen, opleiden, begeleiden, coachen om (nog) (veel) meer naar buiten te brengen wat er in hen zit. Gelukkig is het ook erg motiverend om mensen te zien groeien en bloeien. De getuigenissen in de vermelde reportages zijn inspirerend en geven goesting om aan de slag te gaan.

 

Meer weten over hoe het Made Different-programma uw organisatie kan helpen bij deze Human Centered Production-transformatie, kijk dan zeker op de website of neem contact met ons op.

Robrecht Janssens

Seth Maenen

 

Deze blog kwam tot stand met de steun van Agentschap Ondernemen. Auteur: Robrecht Janssens

Deel dit artikel